2018年的熱詞仍然將是零售，尤其在騰訊和阿里相繼進入零售垂直行業(yè)，頻繁展開收購、入股活動之后。今年，我們將有機會看到更多變化，發(fā)生在垂直行業(yè)中，已經(jīng)形成規(guī)模的零售業(yè)企業(yè)身上。

2月28日，1919酒類直供發(fā)布2017年業(yè)績快報，宣布線下門店數(shù)量達到1071家。從2014年的140余家門店，到2017年越過千店門檻，1919門店數(shù)增長了近十倍。

在1000家線下門店的支撐下，2017年，1919實現(xiàn)營收32.88億元，同比增長13.92%，近兩年年均復(fù)合增長率132%。

在已經(jīng)發(fā)布2017年業(yè)績概覽的上市公司里，32.88億元這個規(guī)模，已經(jīng)與華夏航空(34.48億元)、湯臣倍健(31.11億元)等知名企業(yè)相當。

我們總喜歡用1000這個看上去很可觀的數(shù)字，來衡量一家企業(yè)的規(guī)模與實力。但比1000家門店這個數(shù)字更具亮點的，是1919運營效率的同步增長。

1919業(yè)績快報顯示，歸屬掛牌公司股東的凈利潤-4388.78萬元，同比增長49.31%。2017年實現(xiàn)營業(yè)毛利3.97億，同比增長51%。毛利大幅增長主要是因為門店管理服務(wù)收入的增長、供應(yīng)鏈平臺收入的增長，以及線下單店毛利的大幅增長。

1919的核心價值，不在于線下的1000家門店或者33.28億元的營收，而在于底層的運營系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。盡管門店是1919商業(yè)模式的基礎(chǔ)，這家公司卻一直在向門店管理公司進化。

“重管理、輕資產(chǎn)”，這是1919堅持的戰(zhàn)略方向，核心目的就是為了降低成本、提高效率。

在財務(wù)數(shù)據(jù)上，1919體現(xiàn)了經(jīng)營效率的同步提升。

2017年，1919實現(xiàn)13.92%的營收增長，營業(yè)成本同比僅增加了10.1%，主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營效率在持續(xù)提升。

盡管全年1919營業(yè)利潤為-2330.81萬元，但較上年同期減虧8921.28萬元，減虧幅度 79.29%，營業(yè)利潤虧損率僅為0.7%，凈利潤的虧損率也只有1.3%。對于接近33億元營業(yè)收入、50億GMV的大型零售公司，這點虧損幾乎可以忽略。

同時，1919通過調(diào)整組織架構(gòu)、實行扁平化管理、嚴控支出，控制了銷售費用、管理費用、財務(wù)費用的增幅。組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，公司管理能力、業(yè)務(wù)能力也在加強。

1919的護城河不只是規(guī)模門檻，1000家門店劃下了一道肉眼可見的門檻，更難逾越的是背后的效率門檻，即怎樣實現(xiàn)規(guī)模與效率的雙增長。

1919用2017年消化了2015-2016兩年快速增長積下的種種問題，如今在經(jīng)營效率穩(wěn)步的背景下，1919有更加足夠的底氣去面對當下的虧損。

退一步說，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，有策略的戰(zhàn)略性虧損也是一種門檻。

供應(yīng)鏈方面，1919加強了與國內(nèi)一線名酒的深度合作。

2017年，1919與各大酒廠的關(guān)系進入前所未有的蜜月期。這一年，1919先后與洋河、景芝、帝亞吉歐、保樂力加、富邑集團等簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，在茅臺醬香酒經(jīng)銷商大會上，1919董事長楊陵江還被選為營銷顧問團秘書長。

從曾經(jīng)的行業(yè)大炮到如今的行業(yè)引領(lǐng)者，1919可以通過壓縮供應(yīng)鏈長度、現(xiàn)金采購或者短賬期來提升供應(yīng)鏈效率，從而大幅度降低整體采購成本。廠商和消費者，都可以從中得到實惠。

更長遠來看，1919所堅持的直供模式也是廠家與消費者之間最高效的溝通通路，可以讓1919在需求預(yù)測、銷售計劃、產(chǎn)品規(guī)劃、訂單節(jié)奏、到貨準確率等關(guān)鍵指標上不斷優(yōu)化提升。

發(fā)展策略上，1919沒有在店面數(shù)量上盲目擴張。

2017年，1919主動放緩了開店速度，對增長質(zhì)量的追求壓倒了單純的數(shù)量。同樣的銷售收入，1919希望用更少更小的店面就可以實現(xiàn)。

2014年時，1919成熟門店平均單店貢獻營收1262萬元，面積不過一百平方米左右。到2017年，四川地區(qū)107家培育期門店(營業(yè)期1到4年)銷售同比增長近40%，38家成熟期(營業(yè)滿4年)門店店均毛利更是超過170萬元。

這意味著，1919單店投入產(chǎn)出比一般酒水零售終端高出許多，房租、存貨等方面成本更低。由此產(chǎn)生的利潤空間，能夠幫助企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，或者進行更大、更持續(xù)的讓利。

組織設(shè)計上，1919一直致力于打造一個更小，但執(zhí)行力更強的組織體系。

楊陵江從2005年起就在考慮如何解決資金、落地管控和品牌當?shù)鼗膯栴}。更重要的是，1919用怎樣的的組織架構(gòu)與管理方式來承載這樣的商業(yè)模式。

楊陵江相信，大組織往往意味著效率低下。要在公司內(nèi)部實現(xiàn)高效，就必須把公司變成小組織，自驅(qū)動，才有可能得到低成本和高回報。

與酒水廠商遍布全國的龐大組織體系不同，1919在全國只有5個大區(qū)，28家省公司，管理層級從總部直接管到店面。同時發(fā)揮省公司合伙人、門店投資者的能力獲得區(qū)域資源，從而提高了管理效率和終端的響應(yīng)速度。

通過2017年的內(nèi)部精細化管理，1919此前面臨的人才瓶頸基本已經(jīng)突破，現(xiàn)在進入到人才優(yōu)化和培養(yǎng)提升的階段。

信息化方面，1919已經(jīng)更新了四代信息系統(tǒng)。

從2011年6月，1919就啟動了商品二維碼工程。這個日后被稱為“4M全程品管系統(tǒng)”的工程，讓所有進入1919平臺的商品，除了國際條碼之外，還要按照1919的要求貼上二維碼，進入到1919的4M全程品管系統(tǒng)中。

顧客可以通過掃描二維碼了解產(chǎn)品來源、經(jīng)銷商信息;經(jīng)銷商也可以了解到自己商品的倉儲情況;店員則可以通過二維碼管理和安排貨物配送;公司總部能夠?qū)ι先f種SKU動態(tài)變化進行實時統(tǒng)計、分析與管理，從而操縱所有終端產(chǎn)品的實際庫存量和最低銷售價格。加快了周轉(zhuǎn)，減少了庫房浪費，成本自然大大下降。

▲在1919總部，十幾塊大屏幕實時更新顯示著各項工作進度。

2016年10月的阿里云棲大會，馬云在演講中第一次提出了新零售的概念，這與1919過去十年的商業(yè)實踐不謀而合。

一年后的2017年11月，阿里巴巴與1919酒類直供簽署戰(zhàn)略合作儀式，宣布將在新零售、新營銷、供應(yīng)鏈、菜鳥物流等領(lǐng)域開展深度戰(zhàn)略合作。新零售的提出者與先行者，終于完成了戰(zhàn)略牽手。

經(jīng)過2017年，我們已經(jīng)能看到各種關(guān)于新零售的創(chuàng)新模式。模式也許有優(yōu)劣之分、理念可能有對錯之別，但新零售要解決的核心就是提升商業(yè)效率。

如果你是面對用戶的零售角色，那么你必須要給用戶提供足夠方便、快捷、高品質(zhì)的服務(wù)——由單一零售終端向倉儲式零售轉(zhuǎn)變;如果你是一個渠道商，就要逐步成為好的物流服務(wù)商，確保交付的商品和服務(wù)足夠好;如果你是一個平臺化組織，那你就需要做好組織的結(jié)構(gòu)劃分、流程管理。

2018年，1919要想在新零售領(lǐng)域繼續(xù)深耕、發(fā)展，一定會繼續(xù)發(fā)力信息化技術(shù)服務(wù)、倉儲物流服務(wù)、金融服務(wù)，以及流程優(yōu)化、內(nèi)部文化建設(shè)等平臺服務(wù)。

完成了三年千店的落地，1919的下一個挑戰(zhàn)，是實現(xiàn)2021年的千億計劃。