“人單合一”這個(gè)管理理念，目前受到越來越多跨國(guó)企業(yè)的重視，而這一理念是海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粲?005年首次提出的。

“人”是員工，“單”是用戶，簡(jiǎn)單地說，“人單合一”模式就是要讓員工直接面對(duì)用戶、面對(duì)市場(chǎng)，取消1萬多名中層管理者。這是對(duì)20世紀(jì)經(jīng)典管理理論的顛覆，對(duì)大企業(yè)決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)的挑戰(zhàn)。

披荊斬棘十二載，海爾一如既往踐行 “人單合一”理念，證實(shí)了這一理念從時(shí)代性、普適性再到社會(huì)性的引領(lǐng)特征，受到了學(xué)術(shù)界和管理界的高度關(guān)注，被認(rèn)為是符合時(shí)代環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)、引領(lǐng)未來方向的管理理論和商業(yè)模式之一。

海爾已是全球知名品牌，為什么還要自我顛覆?張瑞敏認(rèn)為，很多硅谷企業(yè)在草根創(chuàng)業(yè)時(shí)創(chuàng)新性很強(qiáng)，但成為大公司后，仍然逃脫不出科層制管理方式，最后距離用戶越來越遠(yuǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這顯然與“零距離”“去中介化”“去中心化”等時(shí)代要求背道而馳。

如何讓大企業(yè)走出這個(gè)悖論，既在規(guī)模上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，又保持初創(chuàng)時(shí)的持續(xù)創(chuàng)新活力和靈活性，并無先例可循，需要?jiǎng)?chuàng)立者、參與者、研究者、推廣者始終保持從0到1的創(chuàng)新精神，自我顛覆。這是張瑞敏賦予海爾的歷史使命，也是“人單合一”理論和發(fā)展模式的職責(zé)所在。

產(chǎn)品企業(yè)變身創(chuàng)客平臺(tái)

2014年，3個(gè)“80后”年輕人，通過收集游戲筆記本用戶的3萬多條不滿意見，利用開放性資源，在海爾平臺(tái)進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新，解決用戶痛點(diǎn)，打開了一個(gè)新市場(chǎng)。如今這3個(gè)年輕人開創(chuàng)的“雷神”游戲筆記本已經(jīng)成為品類首位。在游戲筆記本的硬件達(dá)到發(fā)展拋物線的頂端時(shí)，“雷神”開始從做硬件轉(zhuǎn)變?yōu)樽鲇螒蛏鷳B(tài)。2017年9月7日，雷神科技取得股轉(zhuǎn)公司的同意掛牌函，資本市場(chǎng)之路正式開啟。

“雷神”的成功，是海爾孵化平臺(tái)上小微創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)的一個(gè)縮影。海爾集團(tuán)總裁周云杰介紹，在“人單合一”模式驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化，由制造產(chǎn)品變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客，最終實(shí)現(xiàn)用戶的價(jià)值;組織結(jié)構(gòu)要去中心化、去中介化，打造企業(yè)生態(tài)的并聯(lián)模式，搭建共創(chuàng)共贏生態(tài)圈;在機(jī)制上將決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)讓渡給小微公司，并鼓勵(lì)他們自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)，所有薪金根據(jù)創(chuàng)造用戶價(jià)值來決定，讓每一個(gè)員工都成為創(chuàng)業(yè)合伙人。

截至2017年8月，海爾平臺(tái)上有200多個(gè)小微公司，其中100多個(gè)年?duì)I收過億元， 52個(gè)引入了風(fēng)險(xiǎn)投資，18個(gè)估值過億元。在估值過億元的小微公司中，有5個(gè)估值過5億元，2個(gè)估值過20億元。

目前，海爾共享式創(chuàng)業(yè)平臺(tái)聚集了2246個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、4316家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化資源、1333家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)、118家孵化器空間、120億元?jiǎng)?chuàng)投基金、15個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化基地，為創(chuàng)客提供了豐富的創(chuàng)業(yè)資源。由于在模式轉(zhuǎn)型過程中堅(jiān)持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，海爾在冊(cè)員工比最高峰時(shí)減少了45%，但海爾平臺(tái)為全社會(huì)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)超過160萬。

海爾的步伐不止于此。在張瑞敏看來，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是情景感知、個(gè)性化定制的體驗(yàn)迭代，核心是終身用戶。因此，海爾在已經(jīng)成熟的家電行業(yè)，促進(jìn)線上店、線下店和微店一體，幾十萬家微店像毛細(xì)血管一般深入到每一個(gè)社區(qū)，每一個(gè)用戶都可以通過社群表達(dá)自己對(duì)產(chǎn)品的意見，并被小微主們收集起來。“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶可以在電商平臺(tái)上挑選想要的東西，未來通過物聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以根據(jù)情景感知用戶需要，直接送貨上門。”張瑞敏說。

英國(guó)倫敦商學(xué)院教授加里·哈默說：“海爾是一個(gè)非常富有想象力的公司，是打破企業(yè)家精神與企業(yè)規(guī)模之間矛盾的典范，我們需要向他們學(xué)習(xí)。每一個(gè)雇員都有一個(gè)開放式的網(wǎng)絡(luò)，將客戶需求、合作伙伴等融為一體，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為企業(yè)家。”

轉(zhuǎn)型提升注入用戶思維

醫(yī)護(hù)人員也能同時(shí)成為創(chuàng)客，這是海爾“人單合一”模式給上海盈康護(hù)理院帶來的變化。

2016年11月，該護(hù)理院正式加入海爾生態(tài)平臺(tái)，成為海爾生態(tài)圈中第一家進(jìn)入運(yùn)營(yíng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。今年1—4月，護(hù)理院收入同比增長(zhǎng)20%，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超過30%，成為同行業(yè)中盈利能力的佼佼者。

將“人單合一”轉(zhuǎn)化為“醫(yī)患合一”， 把患者體驗(yàn)反饋?zhàn)鳛橹匾獏⒖?，將個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)在患者及其家屬滿意度上……加入海爾大家庭后，盈康護(hù)理院將“小微制”融入到醫(yī)院的管理體系之中，把原有的醫(yī)院科層結(jié)構(gòu)打散為各個(gè)小微，成立了以樓層為單位的15個(gè)小微，由主任、醫(yī)生、護(hù)士、護(hù)工組成小微團(tuán)隊(duì)，每個(gè)醫(yī)護(hù)人員都成為創(chuàng)客，為患者提供全流程服務(wù)。在分配上，每個(gè)樓層病區(qū)小微進(jìn)行獨(dú)立核算。為了激發(fā)成員積極性，醫(yī)院將小微盈余的20%用于團(tuán)隊(duì)分享。

成為小微主之前，李雄兵只有醫(yī)生這一層身份，“那時(shí)候所需要考慮的只有如何將自己醫(yī)生的本職工作做好?？涩F(xiàn)在不僅要考慮如何為病人更好地服務(wù)，還要考慮如何將小微內(nèi)的醫(yī)生、護(hù)士、護(hù)工并聯(lián)起來，不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)”。

以用戶價(jià)值為導(dǎo)向構(gòu)建品牌社群和企業(yè)生態(tài)圈，“人單合一”的社會(huì)化正在盈康護(hù)理院一步步被證實(shí)，形成差異化的“醫(yī)患合一”體系。

盈康護(hù)理院院長(zhǎng)湯仁智說：“看病難、看病貴是一個(gè)痛點(diǎn)。我們要在‘人單合一’模式下，打造一個(gè)線上線下相融合的康養(yǎng)生態(tài)圈，把服務(wù)水平做成行業(yè)標(biāo)桿，成為行業(yè)引領(lǐng)者。”

現(xiàn)在，該護(hù)理院正致力于擴(kuò)大企業(yè)生態(tài)圈，與上海醫(yī)藥大學(xué)開展合作，將護(hù)理院的康復(fù)訓(xùn)練系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化;與高校合作成立護(hù)工培訓(xùn)班，建立自營(yíng)護(hù)工體系，力爭(zhēng)解決行業(yè)內(nèi)的護(hù)工短缺難題;同時(shí)，盈康還在尋找合格的社區(qū)護(hù)理院進(jìn)行合作，以輕資產(chǎn)的方式擴(kuò)大盈康的規(guī)模，通過人才、標(biāo)準(zhǔn)、管理和系統(tǒng)的輸出來復(fù)制推廣盈康模式。

值得一提的是，盈康護(hù)理院在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了盈利能力的突破。據(jù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人談波介紹，盈康護(hù)理院盈利能力的提升主要源于新業(yè)務(wù)的開展，而不是差價(jià)，因此，總收入中的藥占比下降了20%到30%。

中國(guó)方案造福世界企業(yè)

雖然“人單合一”模式受到國(guó)外一眾學(xué)者和業(yè)內(nèi)人士的好評(píng)，這一中國(guó)方案能否像傳統(tǒng)家電產(chǎn)品一樣真正在全球范圍內(nèi)落地，能否跨越文化差異，產(chǎn)生國(guó)際化的影響，對(duì)很多人來說仍是個(gè)疑問。

事實(shí)是，近些年，海爾在收購(gòu)過程中，通過“人單合一”模式，成功幫助美國(guó)通用家電業(yè)務(wù)、日本三洋電機(jī)冰洗業(yè)務(wù)、新西蘭斐雪派克這些傳統(tǒng)老牌大企業(yè)走出困境，重新煥發(fā)了活力。

“人單合一”何以產(chǎn)生如此大的魔力?張瑞敏說，根本原因在于這個(gè)模式的本質(zhì)是讓每一個(gè)人發(fā)揮自己的價(jià)值。海爾希望打造一個(gè)“沙拉式”、融合多種文化于一體的體系。“西餐的沙拉，就是各種蔬菜保持原來的形態(tài)，每一種蔬菜代表一種文化或者一個(gè)國(guó)家的生活方式，但是沙拉醬是一樣的。海爾就是要保留各個(gè)國(guó)家的文化特色，沙拉醬就是‘人單合一’，用它把大家融合在一起。”

海爾最初兼并日本三洋電機(jī)冰洗業(yè)務(wù)時(shí)，沒有改變它的團(tuán)隊(duì)核心。“我們只是用‘人單合一’來改變團(tuán)隊(duì)精神的方向——過去的團(tuán)隊(duì)精神是聽上層領(lǐng)導(dǎo)的;現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)精神必須和用戶連在一起，做的是用戶需要的。”

2016年6月，在完成通用家電業(yè)務(wù)收購(gòu)并交易之后，張瑞敏甚至決定，將通用電氣家電總部仍保留在美國(guó)肯塔基州路易斯維爾，公司現(xiàn)有的高級(jí)主管與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都將維持不變，并且獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。而在公司董事會(huì)方面，將由通用電氣家電和海爾控股的高級(jí)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以及兩位獨(dú)立董事組成，指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，轉(zhuǎn)變思維，發(fā)展小微。

120多年來，通用已經(jīng)形成了根深蒂固的習(xí)慣和流程，所以對(duì)于轉(zhuǎn)變能否成功，張瑞敏和同事們開始也曾憂心忡忡。出乎意料的是，這一具有極大自主權(quán)的模式受到了員工的普遍歡迎。目前，海爾“人單合一”已經(jīng)把通用這個(gè)百年老企業(yè)，變成了小微平臺(tái)。

加里·哈默說：“‘人單合一’模式原則上可以適用于任何一個(gè)國(guó)家和文化，文化不是問題，但關(guān)鍵還是在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。不管高層還是中層，愿意放棄權(quán)力或者改變對(duì)權(quán)力的認(rèn)識(shí)才能真正復(fù)制‘人單合一’管理模式。事實(shí)上這是最難的，需要領(lǐng)導(dǎo)者下定決心。”