原標題：僅用8個月，一重扭轉(zhuǎn)連續(xù)24個月虧損的局面，變化來自——

老國企的改革時間表(聚焦供給側(cè)改革·國企調(diào)研(上))

本報記者 柯仲甲

《人民日報》( 2017年06月14日02 版)

編者按：去年7月，全國國企改革座談會召開。習近平總書記作出重要指示，理直氣壯做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，盡快在國有企業(yè)改革重要領域和關鍵環(huán)節(jié)取得新成效。一年來，國企作為黑龍江振興發(fā)展龍頭，按照時間表路線圖推進改革。如何創(chuàng)新體制機制?如何在供給側(cè)改革中發(fā)揮帶動作用?本版推出調(diào)研報道。

“聽說沒?煉鋼廠整個班子都‘下課’了!”一年前，中國第一重型機械集團公司(以下簡稱一重)的廠區(qū)里炸開了鍋。這在一重歷史上從未有過，原因就是產(chǎn)品質(zhì)量屢出問題。

有人抱希望，但也犯嘀咕：幾十年規(guī)矩說改就能改?也有人略顯淡然：16個月連續(xù)虧損，拿掉一個分廠班子于事無補……產(chǎn)品瑕疵帶來的是履約不力、回款不足，而背后根源是什么?擺在一重人面前的問題，這樣迫切。

大家困惑著，也期待著——這座1954年就在齊齊哈爾打下地基、冠以“第一”招牌的超級工廠為何氣喘吁吁?60多年鑄造350萬噸機器產(chǎn)品，怎就出了質(zhì)量漏洞?

“再不改革，1萬多名職工等不起!”從現(xiàn)場會到生產(chǎn)廠、職能部門，一項項舉措標定在改革時間表上，都為了這句“等不起”。

一個早間調(diào)度會

變化，首先發(fā)生在每天早上7點半。

“這事說了多少次?指標一會高一會低，問題到底出在哪?趕緊解決……”沒有寒暄，開門見山，2016年5月16日起，一重實行早間運營調(diào)度會制度。以前每周開一次，現(xiàn)在天天跟進;以前生產(chǎn)部門牽頭通報進度，現(xiàn)在營銷部門唱主角，根據(jù)市場需求提出進度需求。

“自從有了這個機制，神經(jīng)就沒松過。大事不過一天、小事半天解決。你的環(huán)節(jié)出問題，上序工作白干、下序工作沒法干。”一位參與調(diào)度會的生產(chǎn)單位負責人感慨。

履約率也是企業(yè)的重要立足點。“早幾年前，客戶工地搭好、工人進駐，就等從我們訂的產(chǎn)品到位才能開工。經(jīng)常會拖幾個月才能送到。”鑄鍛鋼事業(yè)部熱處理廠黨總支書記于占坤回憶。

解決好質(zhì)量和效率問題，才有望短時間找回市場、贏得客戶信任。怎么讓一線工人肯干實干?怎么讓有能力有擔當?shù)母刹孔呱详P鍵崗位?抓住“人”這個因素很關鍵，但談何容易。

一次技能大比武

“質(zhì)量就是生命力，效率就是競爭力。”一重廠區(qū)掀起了大討論。“質(zhì)量”“效率”幾個字眼，一時間在每個人心中掀起波瀾。

有參觀質(zhì)量警示展覽的工人說：“看得臉紅心跳。不看不知道，咋能犯這種毛病?”還有參與質(zhì)量知識培訓與考試的工段長說：“回頭學一遍，還真是一知半解。”

隨即，一次勞動競賽火了起來。“拿出百萬元獎金，攻克生產(chǎn)上急難險重產(chǎn)品，要求質(zhì)量100%、交貨期100%。”一重工會相關負責人說，“以前也有這類競賽，但這次不一樣。在這么困難的情況下拿出現(xiàn)金獎勵，直接在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)到工人手上。”

就這樣，一張張注明時間的項目進度表，記錄著改革變化。項目代號161113，交工時間2017年4月30日，完成8支支承輥調(diào)質(zhì)差溫，攻關單位熱處理一班二班三班，項目負責人劉炳鋒、馬富生、王國鋒等。實際進展如何?4月12日提前完成目標，獎勵1600元現(xiàn)金……

“我們廠是中間環(huán)節(jié)，過去等米下鍋，上序工廠產(chǎn)品啥時候來，我們啥時候干。現(xiàn)在主動和人家無縫對接，規(guī)定時間內(nèi)交不出產(chǎn)品，得挨罰。”于占坤介紹，去年9月前支承輥合格率達不到90%，如今合格率基本接近100%。

一場特殊競聘會

9名高管后備人選，僅3人能競聘成功——2016年8月，一場特殊競聘會舉行。“既然是競聘，就要有責任意識。要簽經(jīng)濟責任狀，干不好就下去。人事改革首先從高層開始。”一重集團董事長劉明忠說，打破慣常用人方式，就是要把市場競爭引進來。

除了高層，“中層全體先‘起立’，再競爭‘位子’”，人力資源部副總經(jīng)理辛勇說，5名外部評委加兩名內(nèi)部評委，市場化地實行嚴格面試考核。篩選后，320人中層干部縮至190人，淘汰40%。

“原來慢慢熬，現(xiàn)在有本事就能上。動力壓力能一樣嗎?”競聘上鑄鍛鋼事業(yè)部副總經(jīng)理的張皓說。“廠子越來越好，我個人職務調(diào)整算啥?同事都說我工作更帶勁兒了。”落選的資產(chǎn)管理部周經(jīng)理說。

從這場競聘會開始，一項項時間表上的改革逐步展開。機構(gòu)上，總部管理部門壓縮6個，撤銷業(yè)務科室69個。成立5個中心，以法人或模擬法人模式運行，直面市場。管理上，市場化選聘、簽訂經(jīng)濟責任狀等措施，把經(jīng)營主體責任落到每個單位，管控上一追到底;分配上，打破大鍋飯，向營銷、高科技研發(fā)、苦險臟累差、高級管理4類人員傾斜，薪酬差異化……

圍繞人的改革，有了數(shù)據(jù)反應。今年1月，僅用8個月，2015年以來連續(xù)24個月虧損局面扭轉(zhuǎn)了。一季度實現(xiàn)利潤1487萬元，同比增104.7%;訂貨完成38.3億元，同比增535%;回款完成18.8億元，同比增120%，多項指標超過預算目標。始于去年5月的一重深化改革時間表上，105項措施中完成26項，基本完成13項，41項取得階段性成果。

如今，除了搞生產(chǎn)抓人事，一重領導班子全員當上推銷員，先后拜訪20多家央企找市場。超級工廠的改革時間表上，小小日期激發(fā)出每個人的巨大潛力。